離開主流職場的這些年，主要投入「 影響力投資 ( Impact Investment )」的領域。簡單地說，將財務及領域專業等資源導入「共益企業( Profit-with-Purpose Business )」手中。這些共益企業除了努力確保公司可持續營運之外，同時追求組織所設定的社會價值。
例如綠藤生機( Greenvines )，生產無環境衝擊、替代人體不需要化學成分的各種清潔、保養用品。幾年來，綠藤品牌吸引了越來越多的忠實綠色消費者，用足夠的新台幣支持綠色生產，雙方攜手共創綠色消費和綠色生產的綠色經濟模式，也為他們共同追求的綠色生活盡一己之力。
又如鮮乳坊-慕渴，以較高價格採購酪農生乳，並以大動物醫師服務和契作的專屬牧場共同維護乳牛健康，生產出高品質的鮮乳。市場上的品牌溢價力十分顯著，營業額的成長表現亦十分突出。
我所創辦的樹冠影響力投資，追求人文和環境的永續發展，凡是具有永續價值的食農、住居、健康、藝文、地方經濟、職場友善等各項永續生活層面的創新變革團隊，都可能是樹冠參與交流、陪伴、合作，甚至投資的對象。
地方創生 可以是最有效益的社會投資
台灣並不算幅員遼闊的國家，大致上北、中、南、東各地都可說是準「一日生活圈」，因而地方創生的議題和鄰近的日本有相當的不同。此外，過去二十多年來日本經濟也處於「後泡沫的緊縮調整」階段，面臨著特殊的提振經濟困難，與台灣經濟產業課題也有差異。這幾年所流行的「地方創生」是日本慣用語，台灣也習慣借鏡日本相關經驗。不過，在兩國課題、資源條件都不盡相同的情況下，我們當然必須掌握課題的本質與癥結，探索出適合台灣的解決之道。
在台灣，距離都會區較遠的「偏鄉」或「不山不市」，由於大環境變遷，原有區域產業發展因市場需求消失或轉移而逐漸沒落。產業活動的萎縮可能導致就業機會大減，造成當地青壯人口外移。當地家庭經濟狀況惡化時，各種問題與風險大增，諸如失業、單親、家暴、涉毒、犯罪等，困擾著在地各年齡層住民。青少年的中輟、偷竊、鬥毆、吸毒、未成年懷孕等問題時有所聞，而高齡者獨居、疾病、生活失能、經濟困境等也常見媒體報導。社區或地方的蕭條，也可能伴隨著文化凋零、農地流失、環境污染等各種惡性循環和社會議題。
或許危機也伴隨轉機。上述地方遭遇的各類困難，本身的處理或解決就是重大價值創造所在。甚至，避免風險持續演變成實際困境，避免問題於未然，更可說是最具效益的社會投資。
地方創生團隊臉譜
地方創生團隊中，常見青年返鄉從事特定主題的探索與新創，本身即是新創團隊，甚至團隊所從事的產品服務，也並非當地本有基礎。所以，一般新創企業會遭遇的各種課題，地方創生團隊大概都難以避免。
很多地方創生團隊是由創辦的年輕人帶領一群同樣年輕的夥伴開創的。這樣的團隊有熱血，不怕失敗，不怕吃苦，願意弄髒雙手，在土堆裡打滾。有些在探索幾年後，逐漸無以為繼；有些幸運開創出一個小局面，其實進一步發展的考驗接踵而來，才正要開始。此時，沒有外部資源的挹注或參與，失敗的風險可以說高得令人咋舌。
有些地方創生的從業者，本身算是當地既有行業的「傳承二代」。往好的方面想，他們已繼承了部分行業的領域資源，如技術、組織、合作供應夥伴人脈，甚至上一代的財務資源。另一方面，上一代的舊觀念、親子情結、主導慣性、低調整彈性、對新事物的陌生等，也可能是二代經營的限制與阻礙。
台灣上一代的成功經驗，多在成本管控的生產製造，在加值服務與內容創造、創意設計、數位行銷、品牌經營等方面，較少累積顯著的知能專業。新一代接班人則可能在不同的系統下接受教育，對未來也有「原生直覺」。不同世代的溝通對話，甚至到共識形成，有時無法藉由理性思辨與討論，而需依賴人際感性應對與調解藝術來促成。
不少創生主題涉及文化與創意內容等關鍵元素的整合，過去台灣也曾有「文創產業」的主張與推動。顧名思義，文化事業或文創產業，除了要有出色的文化或內容元素之外，還要有足以讓事業持續營運的商模策略、組織、人力、系統等規劃與執行落地的經營力。有趣的難題是，擁有關鍵文化元素創造力的一方，常常也顯著欠缺事業經營所需的知能與專業。這種近乎光譜兩端的有機整合，涉及治理、管理的權責設計，以及利害調和的組織系統。現階段仍不算台灣產業界所擅長，恐怕需要累積更多的借鏡與探索努力。
從事地方文化內容創生的團隊常遭遇一個難題，就是地方文化內容事業的階段成功，往往導致不動產物業的搶手及相關租金上漲，而壓縮地方文化內容事業的獲利能力與營運可持續性。如何在整合關鍵資源的過程中，調和彼此利害關係，是地方文化內容事業經營者不得不面對的課題。過往台灣先行者已嘗試過幾種不同方式，未來仍待開展更多新的可能性。
有些團隊的組成相對會面臨較大的風險。舉例來說，一人主導的新創團隊在重大決策時，不容易有人持續商討，而創業的艱苦，也可能使單獨領導團隊的決策者必須在情緒不穩定之中作出重大決定。再者，情侶檔、夫妻檔為核心的團隊，也常見因公、私關係混淆交錯而徒增公司營運的無謂風險。
資源整合課題在對準，不在稀缺
不同發展階段的團隊勢必面臨不同的發展課題，尚在「0 到 1 階段」驗證概念和起始商模的團隊，多年來鼓勵創業的台灣已有不少業師或經營顧問可供諮詢或陪伴；然而，正要從「1 到 N 階段」驗證市場的團隊，其實才正要經歷企業的組織、人力、系統從無到有的階段推進，不同的行業所要突破的關卡也可能差異甚大，這階段的合適業師就相當稀缺了。業界不少有資歷的中生代專業人士，雖然熟悉成熟大企業的組織系統，卻缺乏從無到有、分階段建構的歷練。所以，如何針對企業發展階段的需要來「對準」介接領域資源，其實是任何創育資源整合平台主事者需要用心思考與安排的。
有互補性的地方創生團隊與主流產業領域的新創企業，相對「門當戶對」，實務上已可見不少成功合作的案例。至於主流企業與地方創生團隊的合作。就要看中間是否存在一個善於「穿針引線」的整合協助者。畢竟，企業若是基於策略發展目的而接觸地方創生團隊，仍可能要克服既有組織系統和流程須配合調整的負擔。原則上，合作越能「無痛導入」，實現合作的機會才會越高。
影響力投資評估團隊的重點有三：第一是營運/財務可持續性(Financial Sustainability)，第二是社會影響力(Social Impact)，第三是團隊組成(Team)。其實，團隊組成才是前兩個重點的關鍵決定因素。即使一開始商模不明確，影響力實現不確定性高，對的團隊也會逐步走向合理的商模，以及達成影響力的手段與方法。
何謂對的團隊？首先，創辦人必須具有使命堅持的特質，不輕易因困難而打退堂鼓：另一方面，也許說來矛盾，創辦人也同時需要具備調整與學習成長的彈性。換句話說，若使命堅持到近乎頑固，就可能是過猶不及的大問題。
其次，創辦人不可能萬能，所以需要互補的核心夥伴。每個企業領域所需的專業，核心團隊的成員最好能夠具備最主要或關鍵的拼圖片。一旦組成，核心夥伴之間的核心價值、溝通相處，都要有相當的交集與調和度。核心價值差距過大，或彼此個性顯著衝突，都可能存在團隊不穩定的風險。
可持續營運才有可持續影響力
“一旦找到可持續營運的模式，價值的回報就可以超越財務思維，可以勇敢地擁抱社會、文化、環境的均衡永續。這也是影響力投資和地方創生團隊攜手的初心和原點。”
在個人投資的地方創生團隊中，三峽甘樂文創是值得一提的範例。投資前，甘樂文創營運已六、七年，尚未找到可以損平的商業模式。投資後大膽擴展新品牌產品(禾乃川豆製所)與場域經營(合習聚落)，如今財務日趨穩健，透過友善農耕的國產黃豆採購，環境價值日益增長；透過包容性雇用更生人與中輟生，可以實現友善職場與生命重建的價值；透過職人小學堂的計畫，可以提升職人產品設計、包裝及行銷，也可以扎根國小學童傳承工藝文化的潛在機會，讓傳統工藝文化資產有了存續和新生的可能性。
此外，地方創生企業的穩健經濟，更可挹注與結合在地社區關懷協會，利用課輔、技職課程及實習商店，協助當地高風險家庭的青少年的穩定成長，大幅降低家庭功能不彰所衍生的誤入歧途風險與社會代價。
所有的理念都要落地實現才有意義。沒有可持續營運的能力，就難有可長可久的社會影響力。一旦找到可持續營運的模式，價值的回報就可以超越財務思維，可以勇敢地擁抱社會、文化、環境的均衡永續。這也是影響力投資和地方創生團隊攜手的初心和原點。
文 / 楊家彥
圖 / 樹冠生活