#誘因結構設計Incentive Structure

多元 · 平權

將當前績效直接視為升遷資格，可能忽略個人貢獻與管理能力其實是兩種不同的人力資本。成熟的人才制度除了肯定過去表現，也應評估未來職務所需的帶人、判斷與協調能力，並建立管理職、專家職與專案領導等多元發展路徑，才能兼顧人才激勵、適才適所與組織的長期穩定。