過去職場常見晉升工作績效高的員工，例如表現出色的業務人員、交易員、工程師等，但把「會做事的人」，改去承擔「管理人員的人」，蠻可能導致企業失去一位超級工作人員，卻只換得一位普通主管。這就是管理學上有名的「彼得原理Peter Principle」。
用工作表現來做人員升遷的一句，真的不好嗎？如果是，那又該怎麼做？
組織用績效升遷的問題是什麼？
今 (2026) 年初《經濟學人》分析報導了職場升遷的議題 “The problem with promotions”，指出職場常見以升遷常被用來獎賞過去績效，卻未必能關照或預測未來管理能力。因此，「升遷」經常從激勵工具，轉而變成組織失靈來源。這篇報導核心主張是前述的彼得原理仍然有效。
根據管理學界相關研究，以銷售sales領域為例，高銷售績效的人員較容易被晉升為主管，但研究發現，過去銷售績效反而和升遷後的管理績效呈現負相關。因此報導歸納以下五個重點：
- 好員工不等於好主管：個人貢獻需要專業、速度、執行力；而主管需要選才、授權、回饋、衝突管理、跨部門協調等。兩者能力性質不同。
- 公司仍偏好用升遷作為獎賞：因為升遷是可見、低成本、具象徵性的激勵工具；若高績效者看不到明確獎勵，可能會認為努力不被肯定。
- 升遷制度同時承擔了兩種目標：一是激勵現職表現，二是配置未來管理職。實務問題在於這兩個目標頗常互相衝突。
- 錯升主管的代價很高：主管會影響團隊投入、留才、工作品質與執行一致性。市場調查研究公司Gallup 估計，主管管理這個因子對不同業務單位員工敬業程度差異的可解釋力至少在七成以上。
- 更好的制度不是取消升遷，而是拆分職涯路徑：美國人力資源管理協會SHRM也指出，高績效個人貢獻者未必想要或適合管理職，因此雙軌職涯制度可讓專家不必轉主管，也能獲得職能成長與職涯薪酬回報。
簡言之，前述彼得原理的核心邏輯在於：首先，企業需要激勵員工努力，因此習慣用升遷當作獎賞；其次，升遷後的工作內容常變成：從「自己做好」變成「讓別人做好」；第三，如果升遷主要依據是原職務績效，就會把「最會做事的人」放到「最需要帶人的位置」；第四，一旦此人缺乏管理能力，或公司沒有管理培訓，團隊的產能很可能下降，而人才流失、跨部門摩擦的風險也會上升；最後，企業表面上獎賞了明星員工，實際上卻可能同時損失一位頂尖個人貢獻成員與一個健康團隊。所以直接把升遷當成獎賞、留才、權力配置、薪酬調整與職涯成就證明等多功能/目的混雜的手段，可能導致多重目的落空的風險。
批判性反思：績效升遷不是全對、全錯的問題
如果務實觀察我們週遭的職場，以下現象確實存在：
- 職能錯配問題並不少見：公司在技術、銷售、研究、創作、顧問等職務負責人員的高績效工作表現，和管理能力本來就是不同的能力/人力資源組合(human resource portfolio)；
- 多數中小企業的組織階層有限：企業內管理職位有限、領域專家定位的職位發展也多不夠成熟。導致職場現實是「想加薪就得當主管」；
- 職能發展管理的系統缺口：一般企業相對容易量化管理個人業績，卻缺乏較周延的管理職能，如教練能力、判斷力、心理安全感營造等主管所需能力的系統評估管理。這也導致人員升遷的決策偏向工作績效資料的影響；
- 普遍的公平性直觀感受：企業若不升最會做事、績效最出色的人，也容易被內部其他成員解讀為升遷黑箱、不客觀，或關係政治任命等負面解讀；
- 管理職權普遍較大：許多企業仍把公司資源、重要資訊、薪酬調整、績效評價等權限集中在主管職，使得升遷變成幾近唯一高職涯發展價值路徑。
然而，績效考核制度 (merit system) 是否錯配了企業組織內部的合理「誘因結構Incentive Structure」，也不應被過度簡化為績效升遷必然失靈的結論。在組織經濟學、人力資源管理、組織行為、公司治理與制度經濟學(Institutional Economics) 等領域，誘因結構設計常被視為企業制度是否適配組織發展目標的關鍵。
不同的行業領域呈現不同的升遷管理設計。以資訊電子為主的科技業，如Google、Meta、Netflix 等數位科技公司、專業技術服務業如McKinsey、BCG等管理顧問公司、投資銀行、私募基金、創投等投資管理顧問公司、新創公司等，績效考核幾乎都位於升遷評估的核心項目。對比之下，醫院醫師、大學教授、政府機關、國營企業、軍隊等領域的人員升遷系統，所謂「年度績效考核」的邊界變得複雜且多元面向。為何會有這些制度差異？
以政府部門為例，公務人員的工作常涉及行政協調、政策溝通、地方治理、民意機關協商、警政管理、司法行政、教育行政等推展，相關工作成果/績效較難量化，也導致其他的升遷依據，如年資、信任、穩定性、人際合作、決策長官長期觀察等，成了更常使用的評估面向。所謂工作的「短期績效」重要性下降。
換句話說，除了直接績效是否容易衡量的難易程度之外，所謂誘因結構還常涉及以下評估層面：
- 工作成果是個人貢獻，還是團隊集體的貢獻？例如晶片研發、疫苗開發、大型工程等工作，很少是個人貢獻所致；
- 領域專業知識及經驗是否需要較長時間累積養成？以政府外交、司法、海關、國安等系統知識複雜的領域，關鍵專業人才的養成常需數十年時間。在這類領域中，對人員年資的重視常有其道理，並非僅是形式主義；
- 工作成果是否需要複雜政治協調？這類工作所需的高階主管人才，八成以上的能力條件並非領域專業技術，而是跨部門協調能力、人際信任、人脈網絡等能力組合；
- 團隊成員協作是否有賴長期關係？日本大企業常見「終身雇用」的職場制度或文化，例如汽車製造等產業，也有領域背後穩定合作、累積人員專業技能、避免過度人員競爭淘汰的不穩定風險等多面向考量，而非單純職場「慣性」使然；
- 領域關鍵人才市場競爭有多激烈？如果關鍵人才的去處選項、其他機會多，公司必須更謹慎確保留才的目標，因而職涯發展系統的管理系統就會更進階、成熟；
- 人員升遷錯誤的組織代價有多高？代價越高，損害的可逆性越低。例如國家軍隊，晉升將軍錯誤，可能導致國家級的重大風險；政府政策錯誤，可能導致全民共同承受代價。這類升遷考核必然更為警慎、關照面向多元，而決策者避免重大錯誤的風險管控優先順序，也常可能高於最大施政成效的追求。
組織管理啟示
組織升遷制度的失靈不該視為單一人資管理技術的問題，而是組織制度設計的系統課題。要達到適配組織可持續發展目標的人力資源發展誘因結構及制度設計，目前全球大型企業最大的改革方向常見以下三項並行配套：
- 管理職升遷：看帶人能力、判斷力、跨部門協調能力等職能面向。
- 專家職升遷：看專業深度、方法論、創新、指導能力等職能，但不必管人。
- 專案型權限：讓人才可短期帶任務、帶預算、帶跨部門專案，測試領導力後再正式升遷。
許多大型企業都已逐步導入雙軌職涯、主管訓練、試任主管、360度回饋、管理能力評估。升遷仍然存在，但不再是前述報導所指的唯一獎賞。如此，高績效個人貢獻者可已根據自身意願選擇留在專家職涯發展軌道；真正有帶人能力和興趣者則可選擇進入管理職涯發展軌道。如此可以顯著降低錯升主管風險，且團隊成員對升遷公平性的期待仍能被維持。
此外，企業組織的經營管理層也應當責職能系統、人員升遷、主管養成的制度和機制，常見做法除了上述提到的專案負責培養模式之外，還包括了分組主管/代理主管 (team lead/acting manager)、工作輪調 (job rotation)、導師制度 (mentoring) 、行動學習 (action learning)、360度回饋與教練 (360 Feedback + Executive Coaching)等安排。
結語
若你是組織的經營管理層級，在進行人員升遷管理時，不可不知以下基本觀念：
- 不能再把「資深」等同「主管」；
- 不能把「能救火」等同「能帶隊」；
- 不能讓薪資顯著提升只靠管理職。
組織是否該採行績效為核心的升遷機制設計，取決於組織營運所處環境成果可量化、人才流動高、競爭激烈的環境，績效升遷為核心的制度安排可能足以提供適配的人員誘因結構；反之，成果難量化、重視營運穩定與多方關係人責任的情境之下，階段績效的追求可能無法成為唯一考量的制度面向。
工作績效與管理能力是兩種不同的人力資本：前者代表個人創造價值的能力，後者代表放大他人價值的能力。兩者相關，但無法互相替代。特別在知識密集型的組織領域越有需要設計管理職與專業職的職涯雙軌制度。真正成熟的人才制度，必須能夠依不同職級、不同工作性質，調整績效、潛力、管理能力、策略能力與組織貢獻的權重。這也是近年全球領先企業在人才管理上的共同方向。
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